High Output Management

这是一本写于几十年前，如今仍然没有过时的管理经验书籍。

作者简介

作者 Andrew S. Grove。1936-2016。Intel的创始人之一，第三号员工，首位COO，后变为CEO。1936年生于匈牙利的中产犹太家庭。1963年博士毕业，进入仙童半导体。1967年出版教科书《Physics and Technology of Semiconductor Devices》。1968年产于创办Intel。1970年代，Intel主力产品是DRAM，被日本产品碾压。1976年Intel开始了集成电路业务。1985年，日本公司的半导体市场份额超过了美国公司。1980年代，Intel公司裁员2000多人，濒临倒闭，开始放弃DRAM业务，转型PC业务处理器，和IBM合作，被IBM低价收购了12%股份。Grove的管理风格强势，偏执，引起不少员工怨恨。他将Intel从濒死状态救活过来。

著作：

  • 《人人都是管理者：管理你的上司、同事、部属和你自己》(ONE-ON-ONE with ANDY GROVE)洪魁东、锺日美译，1988年出版。

  • 《格罗夫给经理人的第一课》(high Output Management)，1995年出版。

  • 《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)，1996年出版。

  • 《横渡生命湖》(Swimming Across)，2001年出版。

  • 《活着就是赢家：英特尔创办人格罗夫传》(格罗夫口述，理查·泰德罗著)，2007年出版

阅读笔记

简介

1980年代的世界新环境

1983年后，email出现，极大地提高了美国公司的效率。但是email并没有被日本公司广泛采用，原因之一是日本公司一个小团队坐在一个桌子上，而彼时美国流行独立小办公室。因为新技术的出现，整个人类的办公方式和环境产生了极大的变化。这些变化对管理者的管理方式也产生了新的挑战。管理层级变少，沟通效率变高，管理的模式不在像以往那样。

相应的，2000年代，2010年代，2020年代又何尝不是如此。

  • 2000年代，PC的繁盛，办公的电子化。
  • 2010年代，Internet的繁盛，办公的在线化。
  • 2020年代，会是怎样？也许是更高级的办公方式提升办公效率，进一步不需要面对面沟通。

新环境下的三个主要管理思想

  • 关注结果。管理者的绩效来自整个团队的绩效。
  • 团队：managerial leverage。管理者应该专注在放大杠杆效用上。
  • 只有激发出个人绩效，团队绩效才可能好。管理者应该尽力提高个体的绩效。

Career

个体对自己的career负责，尽力创造价值，否则会因为办公技术带来的变革而被更底成本更高产出的员工代替。这是发达国家和地区普遍面临的问题。

Career的本质是：有产出价值的能力，以工作到退休。仅此而已。

点滴

提高管理效率

定指标跟踪

  • 先行指标：预先知道更大的问题
  • 线性指标：当前怎么样，当前应该怎么样
  • 趋势指标：变快或变慢，变好或变坏

管理活动：

  • 决策
  • 表率
  • 杠杆，授权
  • 监督：没有完备监督计划的授权等于渎职。

提高经理人的效率：

  1. 找blocking item
  2. 类似工作集中在一起做
  3. 安排好日程表
  4. 建立指标
  5. 存货任务，避免干涉下属
  6. 标准化

团队

6-8人的下属，10个人最多。谷歌是最多10个人。1on1一般是一周一次，管理者花半天到1天。

会议

开会：一般50%左右。管理大师德鲁克说最好小于25%。

  1. 过程导向的会议，比如1on1。让下属说。
  2. 任务导向的会议，某件事。让责任人做决定。

开会，最好有个级别略高的人控制会议。

组织

两种极端类型

  • 事业导向：下放权力，华南区华北区，BU
  • 功能导向：集权，采购，财务

腾讯是任务导向很明显的，像多个小公司。 阿里巴巴更功能导向的。

但大部分情况还是混合型的。功能性部门和事业部分。

双重汇报：健全的企业文化是关键。当环境变化快到来不及修改规则，或者契约无法处理时，文化价值观决定了我们的行动。

CUA：complexity, uncertainty, ambiguity。

  • 复杂：事情复杂，组织人员关系复杂
  • 不确定/模糊性：不好做明确的决定，无明确指令

x轴：CUA高低，y轴：员工关心个体利益还是群体利益

  • CUA低，个体利益：自由市场
  • CUA低，群体利益：契约义务
  • CUA高，个体利益：任何模式都失败
  • CUA高，群体利益：文化价值观

策略

  • 新人，关心自身利益，应该给明确的工作框架，降低CUA。
  • 呆了一段时间，有归属感，晋升，CUA提高，能够关注群体利益，靠文化价值观驱动。

所以很少招空降高管。真招的话，他面临的是有问题的部门，高CUA环境，尚未建立这家公司的价值观和行事准则。这种情况下，只能忘掉“自我”，降低CUA，回避右上角象限。

竞争

培养下属的运动家精神：求胜但不怕输，向自己挑战。

对付低绩效员工的方法论 做不好事情有两个原因：不想，不能。 应付法宝：激励，培训。

  • 激励的基础: 马斯洛需求层次，理解下属需求
  • 培训：不要等到很需要的时候再培训

个体的内在动力：精益求精型和成就导向型 三类人：

  • 赌徒：愿意冒险，但对结果没有控制力
  • 保守：不喜欢冒险
  • 成就型：挑战自我

管理者的关键：注重员工的产出，而不是注重员工的技能。高技能低产出不应该得到奖励。

我的理解：不要招聘那种不愿意竞争的员工。

工作成熟度

Situational Leadership

建立共同的价值观，足够成熟后，指导进入自我挑战阶段。

面试

典型问题

  1. 满意的项目，特别是直属上级也满意的
  2. 弱点在哪里，如何改进。强点在哪里
  3. 为啥选择这个公司
  4. 经历过的最大的失败或挫折是什么
  5. 最喜欢的课程或书籍

报酬和升职

报酬要反映绩效。 彼得原理：能做好他的工作，便被升职。一直升，直到无法胜任。缺点：停留在不能胜任的职位上。谷歌的做法是：先做下一个级别的事情，能做好再升职。很难有其他公司能够这么做，因为其他公司优秀员工可能会选择加入给他挑战机会的公司。

所以，从这个角度，谷歌的员工能力，如果他是Tx，那么他的能力肯定是大于等于x。但其他公司大概率是x-1。

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